El control de gestión es un término que surge en la década de los 60 en el campo de la administración, desde ese tiempo se usa para referirse a los procesos de medir y evaluar los objetivos que la gerencia establece dentro de una empresa. En el contexto en que surge dicho término, la imposición de un nuevo modelo económico urgía la necesidad de implementar mecanismos que facilitaran la alta competitividad y el crecimiento del mercado a partir de herramientas e instrumentos internos y externos, que permitieran la medición y corrección de los procesos de producción. Tomando como base la planificación por objetivos, el sistema organizacional de la empresa establece metas para ser cumplidas en tiempo determinado, para ello el uso de indicadores deben considerar criterios para la evaluación del desempeño como eficiencia, efectividad y eficacia.
La eficiencia se logra cuando los recursos utilizados son menores a los recursos planeados, por su parte la efectividad es mayor cuanto más se cumplan los objetivos, mientras que la eficacia es mas alta cuando el producto satisface al cliente en cuanto a cantidad y calidad. Las condicionantes al interior de la estructura organizativa para el éxito del control de gestión deben asegurar un entorno dinámico, la elaboración de objetivos de acuerdo a la estructura de la organización, la descentralización en la toma de decisiones y el constante estimulo y motivación a las relaciones humanas entre el personal. Si se cumplen éstos criterios, las empresas logran -o no- ser competitivas, adjudicándose una parte del mercado.
Este modelo de administrar resultó tan exitoso en las empresas privadas, que la administración pública se vio obligada a replicarlo para reorientar sus acciones y dar cause al creciente descontento de la población respecto al pobre desempeño de los gobiernos. De esta forma, el nuevo paradigma de gestión pública sustentado en principios neoliberales, se apoderó de las entidades públicas para medir los efectos de las acciones emprendidas por los poderes públicos. La llamada “gerencia pública moderna” se encargaría de conocer el medio (necesidades/problemas), recibir insumos (presupuesto), procesarlos (gestión) y entregar productos (bienes y servicios); el control de gestión tendría la tarea de cumplir la eficacia, eficiencia y efectividad.
¿Qué habría de negativo en adoptar un modelo que permita mejorar la calidad e impacto de las políticas públicas? Para contestar esta pregunta se utilizará como ejemplo las Instituciones de Educación Superior (IES).
Con la llamada “modernización de la política educativa”, México impone el modelo neoliberal para “incrementar” la calidad educativa a partir de elementos como la reducción del gasto público en educación y la implementación de la evaluación docente para el logro de la competencia, lo que en términos prácticos implica trabajar más con menos recursos. Los lineamientos para el logro de la excelencia académica de las IES y sus docentes fueron la calidad, la eficiencia y la productividad.
Siendo más explícito y para citar un caso, la dirección de una Facultad X tiene la “misión” -impuesta por parte de su Rector- de cumplir ciertos indicadores que a corto plazo permitirían el acceso a mayores recursos públicos, cítese mayor número de matricula, mayor eficiencia terminal, acreditación de evaluaciones nacionales e internacionales, más premios y reconocimientos de sus docentes, reconocimiento de programas de posgrado, entre otras más. Bajo la lógica de la competitividad y posicionamiento dentro del mercado, la dirección de dicha Facultad, está obligada a cumplir los objetivos de su institución a cualquier coste, por lo que implementa por medio de su administrador un control de gestión regularmente amorfo y a conveniencia. Para ello, la dirección de la Facultad X, traslada de la empresa privada a la Universidad a un administrador que ha estado al frente de un Walmart por 20 años, para que con esta experiencia se implementen acciones que le permitan lograr los objetivos planeados. Entre las acciones que se ejecutan son: imposición de un chequeador de huella para el registro de entradas y salidas, la reducción de personal administrativo y de intendencia, la multiplicación de obligaciones en la carga de trabajo, la restricción de permisos de salida a congresos para el personal docente, la delimitación a trabajo de escritorio para la investigación, la restricción de insumos y mobiliario para el trabajo, entre otras, son acciones impuestas bajo la premisa del logro de eficacia y calidad.
Sin embargo, esta forma de administrar una entidad pública con criterios privados ad hoc, no necesariamente conlleva a una mejor eficiencia y efectividad de las IES, los expertos en el tema coinciden en que regularmente cuando se impone un control de gestión impropio, se observa una discrepancia entre la información que estas acciones producen respecto al desempeño institucional, sin contar que éstas nunca se evalúan, por lo que se producen rendiciones de cuenta poco transparentes, por ejemplo, en el manejo de recursos. La sinrazón de imponer una lista de proveedores en las IES es un claro ejemplo de opacidad y corrupción de los procesos, puesto que la compra de un producto determinado es valorado al triple de lo que cuesta en el mercado, sin mencionar que atrás de estos proveedores suelen están familiares de los mismos directores o administradores de alto nivel de las IES.
Respecto a las implicaciones negativas de este modelo de control de gestión a modo al interior de las estructuras organizativas públicas, están el nepotismo, el aumento de un clima laboral de conflicto entre directivos y docentes -ya sea vertical u horizontal-, el aumento de la brecha salarial meritocrática entre los alineados a la dirección y los que no lo son vía estímulos, la simulación académica, la individualidad del trabajo y las manifestaciones contra la salud del trabajador.
Las entidades públicas orientadas a la educación, necesitan mecanismos que proporcionen información de cada una de las acciones implementadas para conocer si éstas tienen impacto cualitativo en la actividad académica de los docentes e investigadores. No se niega que la evaluación sea el instrumento para ello, sino que ésta implique un resultado cualitativo de las acciones dirigido al mejoramiento de la actividad docente, de su clima laboral, así como en la transparencia en el uso de recursos. Para ello la planeación, la ejecución y la evaluación de procesos para el logro de los objetivos, tiene que contemplar procesos humanos que permitan el bienestar social de forma más amplia, no el posicionamiento dentro del mercado; para ello se necesita la adopción de acciones más humanas, se necesita un perfil de administrador sujeto a la crítica y que acepte propuestas encaminadas al cumplimiento de objetivos, un administrador que permita ser evaluado, que rinda cuentas transparentes, así como una reingeniería de los procesos de planeación, ejecución y evaluación participativa, que incluya la descentralización de responsabilidades.
De esta forma, el control de gestión dentro de las IES, debe estar dirigido en conocer el destino e impacto de las acciones y si éstas contribuyen en la satisfacción de necesidades sociales y en el mejoramiento de la calidad de vida ya sea de forma interna para el personal que integra la estructura organizacional, como para la educación que se transmite a las nuevas generaciones. El resultado de aplicar un sistema de control de gestión a modo dentro de las IES, podría implicar que los riesgos que se han identificado, sigan incrementándose.
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